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如何远离内卷,在不稳定的市场中找准品牌的确定性
2022/12/23
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  今天这篇文章写给所有营销人,不论你的工作是品牌、公关、市场还是其它,也写给管理者们,关于如何远离内卷,从品牌的不确定性中寻找确定性。

  转眼已到年底了,最近我给身边不少朋友都加油打气,大家也会基于当下的问题和我交流,问得多了,我就发现了一个以不变应万变的「方法」,我会反问TA三个问题并询问:“我帮你提炼了一下,你想问的是不是这三个问题?

  大部分人都会点头:对对对!就是这几个问题。

  所以,我把这三个问题归纳为企业降本增效/预算普遍削减下「品牌的三个终极拷问」,来看看是哪三个问题:

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  品牌的三个终极拷问

  1品牌重要吗?

  不管你的工作是品牌还是公关等等,目的都是为了建立品牌,也总有朋友和我抱怨,觉得自己的工作在内部没有得到重视。

  品牌还重要吗?这问题我也问过不少老板,大部分人都直截了当回答「重要」。

  尤其经历过或正在经历阵痛期的老板更会认同品牌的重要性。

  完美日记创始人黄锦峰在今年的媒体采访中认为,第一阶段的流量打法,完美日记非常成功,做到了极致。但只会流量打法,这个企业是没有未来的,品牌、产品和流量是一个三角形,只有一个风险很大。

  那么大家在实际工作中的体感为什么总有落差?我认为其实这个问题的关键点不是在于品牌重要或者不重要,而在于企业内部对于「品牌重要」的信息不对称。

  打个比方,你认为「重要」是要投入至少十块钱去做这个事儿,公关/品牌等都讲究「打透」;而老板(管理者)他也认为重要,但他觉得重要是体现在我愿意投入两块钱试一下。

  那么当你问他重要吗?他说,当然重要,所以我还愿意投入两块钱试一下啊,不重要就不会有投入了。

  所以第一个问题的根源就是双方对于「品牌重要」这个认知上的差距,并没有在企业内部达成共识,无形中增加了许多的沟通难度,而且就算老板这次给了你一笔钱,你也得冒着「两块钱」能否砸出成果的风险。

  2品牌要如何量化?

  显而易见的是,随着这些年大环境的变化,越来越多的管理者对于纯品牌的结果(比如曝光量、阅读量等等)不感冒。问题就更多变成了品牌到底要怎么量化?怎么去汇报和呈现?

  比如我有位朋友曾经向老板大力推荐想参加一场行业内的顶级展会,理由是对于政府关系以及品牌形象有很大的帮助,老板同意了,但对于我朋友列出的一些纯品牌结果并不买单,于是提出了一个附加条件,要求参会的支出和收益至少要打平。

  但专业展会的人流量本就有限,想依靠自己展台的销售将成本赚回来是不可能的,我这位朋友无奈下只能想到安排一批人站到展会入口处发放试用品来刺激销售。

  我听到之后就劝阻他别这么干,这样的动作对于销量的帮助十分有限,而且哪怕这次展会侥幸达成了,下次一定没有这么好运。

  我还有位公关朋友,为了拿下品牌方预算,满足对方品效合一的要求,将所有的传播结果对应到销量。

  这些关于量化的事儿,听起来是不是都有些「荒诞」?

  不少人正干着类似的事儿,我曾看到过不少很遗憾的情况,我打过一个比方就是,由于各种原因,品牌/公关等营销团队在种的大部分是冬瓜(品牌),老板内心在当下其实更想要的是西瓜(效果)。

  尽管西瓜和冬瓜都是好东西,但是团队不得不从种出来的一堆冬瓜里面挑出长得最像西瓜的来让老板满意,这就让他们的工作始终很拧巴。

  毕竟西瓜和冬瓜在本质上不是同一样东西,一次两次可能还说得过去,但信任也很难建立,最终还是无法自圆其说。

  3品牌在当下应该要少花钱甚至不花钱吗?

  关于这点我在以前的文章里曾经谈过:

  今年企业的营销投入越来越谨慎,把预算省着花一定是不少人最直接的应对选择,甚至有人选择不花钱,但这里会有一个误区。

  降本增效一定不是单纯比谁花钱更少,哪怕你一分钱预算都不花,也一定不会是你的「免死金牌」。

  因为你不是在为公司免费打工,在老板的逻辑中,你的薪酬和公司雇佣你的机会(时间)成本,都是公司在持续付出的成本。

  我曾经遇到过一个朋友,他说他“已经尽量省钱花了,甚至可以在几乎不花钱的情况下,同样有了一定的价值产出,自己做得很辛苦,但是老板还是不买账”。所以很委屈,我很能理解。

  当你站在老板的视角,其实会好理解,因为在老板看来,关键点不在于你省了多少钱,或者你做得有多么辛苦,而是你产出的绝对值没有达到他的期望。

  所以,只是「不花钱」我认为不对。

  想要「花小钱搞一把大的」,我认为也不对。

  因为小预算往往就意味着要在各个方面进行妥协,可能还包括降低一些标准,要碰一些运气,那么不但你要花费的时间更多,往后可以重复再复制的几率也比较低。

  而且最重要的是,从结果概率上讲,往往是小预算小结果,或者是小预算中结果。

  想不花钱不对,想花小钱搞把大的也不对,想花大钱更不可能,那还怎么搞?

  到这里为止,聊了聊这三个问题,能否在每个看似充满不确定性的问题背后找到确定性的答案?

  我认为三个问题有一个解法,这个最行之有效的解法就是「品效协同」。

  到底什么是品效协同?品效协同是怎么解决上述三个问题的?品效协同如何有效地应用于营销工作实践之中?这次我们再说透一些。

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  说透品牌协同

  先说说概念,到底什么是品效协同?其实许多人一上来就把「品效协同」和「品效合一」搞混了。

  「品效合一」关于「既要也要」的设想往往过于理想化,难度较大且容易顾此失彼。与「品效合一」最大的不同是,「品效协同」不是说在一件事情上既要品牌又要效果。

  我认为「品效协同」的本质是营销人在对企业实际经营需求的洞察后,将一定时间内的精力和资源分别配置在「品牌」和「效果」这两类事务上,从而实现一定时间内的「品效协同」。

  换句话说,「品效合一」是融合术,而「品效协同」则是平衡术。

  那么,再来说说「品效协同」为什么能解决上面说的三个问题?

  1「品效协同」是平衡术,在现有的盘子里先优化分配。

  因此,你优先要做的不是冒着风险去说服老板到底掏几块钱砸品牌,也不是去教育老板自己工作的重要性,而是优先在自己现有的盘子里优化「品」和「效」的协同分配。

  举个最简单的例子,原本你有十块钱要做公司品牌网站,那么你可以调整一下,拿出八块钱做公司网站,然后拿出两块钱在网站上线之后做一下搜索引擎优化(SEO),将十块钱一分为二来使用,一旦公司看到优化后的效果,尝到甜头之后,下次再掏钱就不难了,这就是最基本的品效协同成果。

  再举个真实的例子,我有位在ToB公司负责品牌的朋友最近遇到一个状况,在他在把品牌工作和预算都规划完之后,CEO突然提出希望让他和团队都去到一线赋能销售,让他很苦恼怎么和老板去沟通。

  我的建议是,CEO要求去一线帮助销售,能理解是今年大环境下老板对于业绩的焦虑所致,这其实说明CEO内心中的两点想法:

  首先,在他内心认为企业当下最紧迫的需求就是获客,其次还有很重要的一点是,这也说明CEO心中对于我这位朋友还不是那么信任,或者说是对于品牌能做到什么还没有什么概念,他需要先「证明」自己。

  那么这时候他就应该重新分配自己的精力和资源,投入绝大部分去把企业最急迫的需求解决掉,需要先把获客的通路解决掉,同时也需要投入一部分去磕品牌内容,包装案例、优化手册、自媒体等等。

  当他把最紧迫的需求解决后,比如说获客的通路畅通了,但是品牌知名度和认知度等方面影响到销售拿单了,还有很重要的是这时他也通过解决获客获得了老板的一定信任之后,再回到他想要的原有路径去做品牌,逐步提升品牌工作的投入占比,这时候的时机基本就对了。

  说到这里,我理解许多老板/CMO只盯着ROI看,我以前也是如此,这个其实没有问题。

  但流量(货找人)只会越来越贵,只有品牌(人找货)能降低成本,只要公司还想要继续发展,想要ROI还能继续控制在可承受范围,就可以算笔账,从业务发展的角度来讲,品牌是要提前投入的。

  这考验的其实是营销人和管理者在对企业实际经营需求的洞察后所作出的预判,在流量价格还能承受的时候,在ROI还在可承受范围之际,去前瞻性地布局品效投入。

  在初期阶段,效果投入一定占据绝大部分,而企业营收规模如果想要继续增长,但效果成本越来越高,这就需要品牌的杠杆效应,品效占比一定就会逐步发生逆转。每个阶段都对应不同的品效协同投入。

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  消费公司在不同营收阶段的品效占比

  2「品效协同」让品牌归品牌,效果归效果。

  据我的观察,品牌的量化问题,多数的情况还是因为没有找准关键的量化指标,比如明明是「品」却因为一些原因找了「效」的量化指标,而正确的解法就是「品效协同」,让品牌归品牌,效果归效果。

  还是举个最简单的例子,假设一家互联网公司花了一笔预算在某小区投放了电梯的品牌广告,负责人按照App的下载量来考核广告的效果,这样对吗?

  无论广告画面/优惠如何吸引人,都很少有人会在电梯内拿出手机对着海报扫码,这样设定量化指标显然是不对的,结果一定会很差,这时候执着于「品效合一」一定是失败的。

  那么可以怎么做?在该小区的广告投放后,在小区门口安排地推人员。当小区居民每天坐电梯上下楼反复看到广告有熟悉感(洗脑)之后,再由地推人员在小区门口与居民沟通下载App。

  只要配合得当,这样地推效率一定会比平时要高,单个下载成本也会降低。

  当项目结束后,品牌广告仍按照品牌的指标衡量结果,地推则按照App下载量来统计结果,最后在项目总结中,把「品」和「效」的结果放到一起呈现。

  这就是「品效协同」的正确解法。

  让品牌归品牌,效果归效果,但双方协同发挥1+1>2的量化结果。

  另外我想说的是,不只是品牌工作,公关工作也完全可以做到「品效协同」。拿一个我自己几年前经历过的案例来简单说明:

  当时入职了一家移动资讯平台,底下的公关负责人和我抱怨,因为公司本身就是一家资讯平台,掌握着一定的内容分发和大众影响力,使得公关团队的一系列工作在内部没有存在感,跨部门的需求也得不到重视。

  不过去研究产品数据就会发现,尽管产品的流量增长很快,但在内容质量上的瓶颈比较明显,尤其是因为目标人群的内容消费特性,对大健康类目的质量需求尤其迫切,这会影响到产品留存、品牌形象和商业化的一系列工作。

  因此,抓住内容质量这个关键指标,从大健康这个类目切入,我们顺利牵头运营团队发起了一个品效协同的campaign。

  经过调研,发现这类优质原创资讯的源头比较集中在北京一家央媒旗下的健康平台,公关团队主动与对方联系,双方达成了一系列的战略合作。

  项目的结果是帮助运营团队快速引入了大量的优质原创内容,在短时间内有效提升了内容质量和产品留存的KPI。

  在这之后,也找到机会通过与央媒联合宣传和打出口号完成了一系列公关传播的KPI,并触达了相当一部分的目标人群。

  整体项目在公司内部获得了不错的评价,作为重要成果被写入了公司的财报,后续也继续协同运营团队分别在几个重要的内容垂类进行了打法的复制,成为了PR团队的一个年度campaign。

  3最后一点,不能仅仅用短期ROI来评估「品效协同」的成果。

  需要提醒的是,不能仅仅用短期ROI来评估「品效协同」的成果,因为品效协同中「效」的一部分短期收益被「品」的部分摊薄了,所以仅从短期ROI来看,「品效协同」一定是比不过纯效果打法的。

  如果把「效」比作短跑冲刺选手,「品效协同」就是中长跑选手。

  比如我上面举例的投放某小区电梯广告+地推跟进,尽管协同发挥了1+1>2的量化结果,但仅仅用短期ROI来看数据一般也无法回正,并不能体现出品效协同的全部价值。

  我建议正确的做法是用LTV(生命周期总价值),再放到更长的周期来测算,比如从用户经过地推或应用商店搜索下载了App后,预测经历了半年或者一年的1-2次站内大促之后,来看ROI是否能回正,如果能回正,意味着对于公司来说就是「白赚」了一个品牌,那就是有持续复制的价值。

  此外,对于品牌价值的正确衡量,尽管有品牌资产理论、Interbrand品牌价值模型等,但我认为对于绝大部分企业来说没有太大必要,费时费力,并不适用。

  我更推荐做一些轻量级的指导性指标,比如NPS(净推荐值),利用这个简单的品牌价值衡量工具来中长期追踪及在关键场景或触点上使用,就能够帮助我们更清晰和高效地展开工作。

  到这里为止,聊了聊品效协同的基本概念及逻辑,品效协同如何有效地应用于我们实践之中?我总结了一个可实践可复制的公式,供大家参考。

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  一个实践公式

  我把品效协同的落地总结成一个公式,其中拆解成三个组成部分(变量),这三个部分相乘会决定品效协同的结果量级,分别是判断企业阶段、可持续和人力协同:

  品效协同=判断企业阶段×可持续×人力协同

  1判断企业阶段

  品效协同的第一个组成变量是「判断企业阶段」,什么是「判断企业阶段」?

  就是用企业经营视角去判断企业当下最紧迫的需求是什么?到底是品牌,获客还是其他?

  我个人认为「判断企业阶段」其实是营销人在对企业实际经营需求的洞察后所作出的判断,在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性,在品效投入方面尤其还需要与企业管理者建立起信任。每个阶段都对应不同的品效协同投入。

  2可持续

  品效协同的第二个组成部分,也是第二个变量叫做「可持续」。

  在文章最初的第三个问题「品牌在当下应该要少花钱吗」中聊到,想不花钱不对,想花小钱搞把大的也不对,花大钱更不可能,那还怎么搞?

  我认为正确的解法是建立可持续的最小化模型(MVP),即刚开始小,验证成本低,但复利惊人。

  下面简单介绍我认为最实用的三类MVP:

  1)造节

  作为营销部门策划和牵头「造节」这类过去屡试不爽的campaign打法,在当下依旧是很好的机会。以双11为例,很多人不知道2009年第一届双11的商品交易总额(GMV)仅为5200万元人民币,持续造节的复利十分惊人,并且模型一旦验证,造节频率的自由度也很大,如「KFC疯狂星期四」每周一次。

  此外,如果你的所在的公司产品是运营驱动,可以去着重发掘运营化的营销机会,比如「怀旧演唱会直播之于微信视频号」这类的内容造节,会很有机会成为公司最重要的campaign。

  2)造物

  如果你的所在公司是消费品牌,或者是虚拟付费产品,可以先策划主导一个限定渠道(如网店和社群的新品试销)、限定期限(如品牌联名)的新品做一次试水,这样与其它部门和产品研发的协同难度是最小的,同时你也可以对新品有更大的自由度和品牌调性把控。

  3)分站

  什么是分站?

  其实就是利用预算杠杆,进行城市试点的饱和式品牌投放,并由地推跟进闭环。这个是我过去应用十分多次的打法,而且相比以上两类,此打法还适用于ToB公司,我举个曾经咨询过的案例来简单说明:

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  上面是三类实用的MPV,供大家参考,在设计上也可以互相叠加,比如我上面刚介绍的分站打法的ToB案例,其实也叠加了造节的打法。

  3人力协同

  品效协同的第三个组成部分,也是第三个变量叫做「人力协同」。

  我在此前的文章中也提过,不管是品牌、公关或其他,建议每位营销人要尽可能多地去研究自家的产品,所有工作的前提是对产品/数据/成本一定要有更深入的理解。

  所以在组织架构上,我建议保留一部分的人员在公司层面服务整体工作之外,还可以划设一部分的人员作为品牌市场BP分别入驻到业务团队,深入到业务中,在汇报关系上,可以向营销Leader和业务Leader双线汇报。

  打个比方,在当前的疫情反复之下,可以去研究下,你的用户(消费者)是怎么想和怎么做的,用户有可能会在哪些场景被触动。

  公司的产品线与用户的什么场景可以对接,本质就是你在这个场景中要么是为用户解决了一个刚需的问题,要么是给用户带来了情绪的抚慰,我们都可以去思考下,找到一些答案。

  所以,人力协同就是为了在人力上,除了让成员更深入的理解产品,也可以保障更好地MVP协同。

  今年对不少营销人来说都很艰难,如何拿出让大家都满意的结果,我认为品效协同是一个可以实践的方法,而能够做到协同则需要判断企业阶段、可持续、人力协同这三个部分的配合:

  品效协同=判断企业阶段×可持续×人力协同

  如果其中一项实现程度很低甚至是零,那也会导致品效协同的失败,所以是一个乘法的关系。

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  总结一下

  最后,帮大家用一张图来总结一下:

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  因受限于文章篇幅与文字表达,很难把每个方方面面都讲得十分透彻。

  因此,我目前在企业定制培训中,根据企业的具体需求进行清晰的课程化分解,针对一系列问题给到可实践的方法论,并配合更多的实践案例,帮助企业管理者和营销团队更快速有效地应用于工作实践之中,在目前复杂的环境下「拿结果」。

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