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学华为:别处难以学到的十大价值
2023/01/04
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  价值一:学习中国乃至全球顶尖企业的运营管理思想、阅历

  华为公司的企业管理理念融合了中国传统文化、西方科学管理以及任正非总结出的军事化企业运营管理体系,华为公司能完成这三者的融合就曾经抢先一些西方企业。比如,华为公司在全球500强企业排名中已多次超越IBM。

  另外,西方的企业运营环境相对中国而言,市场结构、地域特性以致消费需求等没那么复杂,所以,华为公司的运营管理哲学思想、战略、工具、伎俩、方法更多元,也更具针对性、匹配性、有效性。

  从这方面来看,华为公司三十多年的企业运营管理阅历极具标杆性,可以说是一本极具价值的外乡企业全景式运营管理教科书。原来我们不时在西方寻觅企业运营管理方法论,随着大家对华为公司管理上成功或缺乏的不时开掘、提炼、升华以及由此构成的理论方法,往常我们曾经可以不用完好自创西方先进企业的管理阅历,学习身边的外乡企业就已足够。

  价值二:找到学习标杆以及展开边境

  第一,企业假设没有学习方向与标杆,自己探究的时间本钱、费用本钱、失败率都太高。华为公司的战略、指导力、商业方式、企业文化、组织树立、人力资源、薪酬鼓舞、全员持股、销售、产品研发、培训等都可作为企业学习的标杆内容。华为公司经过多年积聚,这些方面曾经有成熟的体系、方法论和工具,其他企业只需深化理解其本质,别离本身特性,应该都能学到有用内容。华为花费几百亿元从各类咨询公司学习与导入成功阅历,以及实行二十多年的“僵化、固化、优化”流程曾经帮不少企业试错,从1995年“华为基本法”萌芽、1998年正式引入IBM管理咨询,这27年的时间推进,也减少了其他企业学习的时间本钱。

  第二,一些企业在展开过程中难以选到正途,容易进入学习误区,展望未来时没有参照,制定的展开战略也就不一定精准。企业学习成功阅历,一怕学错,二怕学的不是最具代表性的。固然也有一些企业已取得不错的成果,但可能并没有什么真正值得自创的阅历,这些企业可能只是由于抓住机遇享用红利,或者管理阅历随着时间轴拉长而不再具有指导性价值。

  华为公司历经三十多年,所处行业是完好竞争的通讯行业;产品(如其手机产品)是日用消费产品,需求又是全年龄段、多层级、全消费需求,这种猛烈竞争中产生的企业运营管理战略,其价值是最充分的、最值得学习的。企业家学到这些,就学会了如何应对极端状况和应战。

  第三,延展了东方商业文化。我们从华为公司的展开中可以看到,东方商业文化是极富内涵的,也是可普遍延展,以致让西方企业学习的。西方企业学习《孙子兵法》,也可学东方企业的“斗争”“灰度”“铁三角”“军团”“训战”等的价值观、管理哲学、团队树立、组织树立、培训体系等。这些东方商业文化随着更多企业的学习与应用,也终将影响世界商业的展开。

  价值三:在中国,由管理哲学指引才干成就企业

  华为公司的管理哲学是开放、妥协、灰度,妥协与灰度就有非常鲜明的外乡哲学特性。西方企业多崇尚非黑即白,这与外乡哲学有明显不同。任正非说过:“灰度,是华为公司的生命之树。”

  所以,中国企业对运营管理哲学层面的思索可以自创华为公司。一些企业还学日本的稻盛和夫哲学,他的人生哲学与管理哲学其实是合二为一的,有一定的复杂性、前提恳求以及导入的顺应性,为什么我们不能从外乡的华为公司管理哲学中得到启示呢?

  西方国度通常从“事”的角度来中止企业运营管理,所以推崇规章制度和流程的规范化,工作内容的标准化,而东方国度的企业习气从“人”的角度来看守理。“人性化”管理是中国企业不可忽略的,华为公司花费大量咨询费用引进科学管理,主要也是对“人”的改善。以客户为中心、以客户的客户为中心、树立不打领带的客户关系、干部部的主张,以及“对人的管理都是华为公司的中心竞争力”,无不表现了东方以“人”为主的管理哲学。另外,西方管理推崇“无欲则刚”,华为公司的“有欲则刚”便与其有明显不同,这可能不代表华为公司的共同性,但中国的人性论、哲学观确实与西方国度存在一定差异。

  价值四:构成企业运营管理大纲,找到企业展开最佳理论文本

  中国民营企业蓬勃展开也是近几十年的事情。多家媒体评价“华为基本法”是中国民营企业走出混沌的标志,是中国第一部企业运营管理大纲。固然日本以及西方国度一些企业有自己的企业传承体系,但多是从家族企业的家训、家规等延伸出的。

  “华为基本法”对华为运营管理的主要政策、方针、准绳、价值观中止了全面梳理,完成了对华为近三十年的管理统领。

  企业家自己通读“华为基本法”,或了解任正非制定这一基本法的初衷,或从网络上查阅各类专家学者对“华为基本法”的解读,抑或从各种有关华为的书中理解“华为基本法”的价值,应该就能体会到产出一本属于本企业基本法的价值与意义。

  价值五:文化树立使一切努力化成企业展开驱动力、牵引力

  任正非在“华为基本法”中七大价值观中的文化命题中写道:“资源总会消逝,唯有文化生生不息。”

  “一切工业产品都是人类聪明创造的。华为没有可以依据的自然资源,唯有在人的头脑中开掘出大油田、大森林、大煤矿……。肉体是可以转化成物质的,物质文化有利于稳定肉体文化。我们坚持肉体文化促进物质文化的方针。”“这里的文化不只包含学问、技术、管理、情操……,也包含了一切促进消费力展开的无形要素。”

  从这里可看出,华为公司最初的概念里,文化是资源之外的运营管理要素,这脱离了往常对企业文化描画狭隘的微观范畴。

  华为公司真正成功的内在缘由就是“构成了各种力气“,一些企业学华为为什么不成功,由于只学到皮毛、外在等,导入自己企业中时,并没让这些理念、体系构成能推进企业展开的力气。

 价值六:学会人力资源树立的本质,人力资本是企业中心竞争力

  人才不是华为的中心竞争力,对人才的管理才是华为的中心竞争力。从一开端创建华为公司,任正非就肯定自己不再当专家,而是中止组织才干的树立。组织树立是人力资源树立的重要部分。

  另外,任正非也提到,华为公司的绩效管理是他不时关注与推进的内容。公司的绩效管理并不圆满,很多员工也关注这方面,他以为这块不时有改进的空间。关于干部的管理、人才的引进,华为公司分别推出了“干部四力”“干部九条”“炸开人才金字塔”“成立干部部”等措施,都是华为公司经过几十年人力资源树立的成果。

  轮值董事长徐直军也曾经提到过,华为公司的人力资源体系是基于任正非对企业人力资源的思索所树立的,因而有其自己的特性。这些特性是契合中国国情的,值得更多企业研讨探求。

  华为公司的人力资源树立和很多企业不一样的是,在任正非的理解里,人力资源不只是像其他企业中的职能部门为人力资源管理而树立,而是为完成“以客户为中心“而树立。没有领悟与打通这二者之间的关系,就没真正学到人力资源树立的本质,而华为公司可以说是为数不多将二者打通的企业之一。

  价值七:学会价值创造、评价、分配,这是企业运营的金三角

  一些企业热衷于跟华为学“分钱“,以为任正非洞察人性从而开发了自己的分配体系与制度,其实,这后面有更值得企业深化讨论学习的一套完好的企业展开飞轮,那就是:价值创造、价值评价与价值分配的闭环。

  没有价值创造,哪来价值分配?任正非首先想通且着手树立了价值创造这方面的体系与力气,才使华为有钱可分,才使华为员工往共同的努力方向集聚,构成了强有力的展开力气。

  这个金三角是华为公司成功的中心逻辑,它躲藏于内,一切外显的管理制度、方法都是以金三角为基础,并不时累积力气,完成展开的飞轮式生长。回溯企业运营本质,还是要开发好产品,打造好效劳,完成真正的价值创造。华为公司每年拿出百分之十以致更多的停业额中止开发,将以客户为中心当作公司的第一价值观,可以看出价值创造是企业真正要学的。

  价值八:学会真正以客户为中心

  如上所述,“以客户为中心“也是企业学习华为特别重要的一个方面。华为在“以客户为中心“树立上几十年不时地坚持与改进,花费几百亿元的咨询费来改善”以客户为中心“的流程,并且创造军团、精兵战略等来促进“端到端”的组织升级,以及“眼睛对着客户,屁股对着指导”“客户效劳的吃亏论”等客户至上准绳,都是以客户为中心的模范。

  以客户为中心,是企业家一辈子、企业永远都可改进的事情。有的企业还没真正认识到,或者还没有真正实施,而华为公司曾经盘绕此恳求坚持了三十多年,加油吧!

  价值九:学会铁三角才干与运营系统

  华为公司2019年近9000亿元的业绩,主要得益于从2004年竞标失败后而开掘出的“铁三角”体系以及支撑铁三角体系的职能系统。

  无论是渠道为王、终端为王、效劳为王、爆品为王等,还是深度分销、精细化运营体系等,都不如“铁三角”系统对客户效劳的理解,以及对全营销才干的把握。

  固然营销、销售理论方法是从科特勒总结的西方体系而来,深度分销是“华为基本法”撰写成员之一、人民大学包政教授从日本企业阅历总结、升级而来,华为公司的“铁三角”方式是营销才干不时升级优化的营销方式。固然这是华为公司从2B营销中得出,但经笔者研讨分析,其实是可以优化调整到2B或2C的营销基础方式的。

  价值十:学会完成自由王国的整体企业运营、管理体系树立

  任正非不时等候将华为公司的管理变成“自由王国”的管理,即摆脱对资金、人才、技术等的依赖。任正非以致给管理层布置作业,让他们写:什么情况下可以完成“自由王国”的管理。

  中国企业家一是很努力、很辛劳;二是事必躬亲;三是多焦虑,不少是公司的救火队员。华为公司曾经经过企业整体的运营管理树立,完成了“静水潜流”,即使在美国“实体清单”的压制下,也很淡然地行进与增长。

  华为公司还有一点不同于其他企业一向的运营管理方式,即华为公司以致是“反开会”的,他们以为,公司假设老突击开会,就代表还有一些管理体系与制度衰落实到位,需求暂时开会来处置,这样既糜费时间,也糜费大家肉体,是需求继续改进的。改进之后,会少开了,就又接近了管理的“自由王国”一步。

  小结

  总体来讲,学华为是一个大课题,华为也是一本写不完的书,其很多成功阅历以致失败经历,虽不如西方管理学及管理理论有那么多人探求与总结,但是华为公司的阅历也已足够媲美以致超越西方管理理论。

  华为公司的管理理论表现了东方商业文化的阶段性成果,值得更多的研讨者们研讨总结与发布,也值得更多的企业家来学习,探求出更好的管理理论。


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