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后疫情时企业代如何实现持续增长
2023/01/06
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  01

  企业增长的底层逻辑

  1.持续增长是“王道”

  我们研究宏观经济趋势的发展,主要目的是回到企业自身的增长。如果经济周期处于长期衰退中,企业要依靠什么来获得增长?

  被称为“世界第一CEO”的GE(General Electric Company,美国通用电气公司,世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司)前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch,通用电气历史上最年轻的董事长和CEO),在八十多岁的时候曾经写过一本书,影响深远,书名叫《商业的本质》(《The Real-Life MBA》)。

  在这本书中,韦尔奇提出“增长是王道”的观点,他认为经济增长是一种心态。商业最重要的目标就是增长。增长是各种类型、各种规模企业的灵丹妙药。

  在韦尔奇看来,经济增长是企业的首要使命,只要能够实现增长,企业的寿命就会一直延续,并且可以解决所有的困境。

  然而问题恰恰出在这里,很多企业的业绩提升来自整个宏观经济增长的浪潮所带来的红利。如果这种经济大周期转向衰退,我们还能依然是把经济增长视为发展中唯一的万全之策吗?

  面对长期的衰退,企业如何实现增长?这对于很多的企业家来说,是一个较大的挑战。面对巨大的周期变化,许多公司都要面临前所未有的考验。在这种新情况下,我们能够找到可靠的答案吗?

  2.企业增长的“四大法门”

  探索经济增长,最重要的是研究历史上的企业实践过的增长方式。所以,在一番深入分析后我发现,企业的增长方式大致上可以分为四种类型。

  ①第一种,恶性增长

  恶性增长最重要的标志是以规模作为追求目标。这种模式很大程度上是通过单一指标来反映。比如,追求流量、追求市场占有率、追求销售收入等。

  这种指标也许在短时间内可以大显身手,但长时间却面临巨大的风险。

  现实中我们会碰到很多这样的例子,比如,互联网公司往往是野蛮增长的典型,它们通过免费、低价等营销手段,在很短的时间内获取丰厚的流量经济。

  恶性增长在某种程度上是“为了增长而增长”。但它所带来的高风险、高威胁,也让很多企业望而生畏。

  ②第二种,良性增长

  如何让企业不仅做大,还能做强?

  被称为“执行之父”的拉姆·查兰(Ram Charan,当代最具影响力的管理咨询大师)曾写过《良性增长:盈利性增长的底层逻辑》(《Every Business Is a Growth Business》)一书。

  书中阐述了良性增长的一个非常重要的指标ROE(Return on Equity),净资产收益率。

  ROE=利润率*周转率,它不是单一的收入或单一的市场占有率指标,而是需要综合考虑成本利润收益,考虑整个资产的利用率。只有在这些综合指标共同作用的情况下,增长才会表现出一种均衡的态势。

  比如,一些公司上市之前都是盈利状态,一旦上市,就会由于快速扩张,导致企业出现了很多致命的问题。

  ③第三种,系统增长

  其实,不论是恶性增长,还是良性增长,在持续成长方面依然不是最有效的手段,所以有人提出新的增长方式,系统增长。

  系统增长主要与组织系统,或者说组织结构有关。它通过发展独特的组织能力来支撑企业的增长。最为突出的代表就是海尔公司,海尔在过去的30年里,通过颠覆性的组织变革,展现出强劲的增长动力,效果有目共睹。

  ④第四种,创新增长

  系统增长出现后,又发展出一种新的增长方式,创新增长。和系统增长相比,创新增长更偏向于人的激励与赋能,通过人与人之间的群策群力,推动整个企业的发展。

  比如,纽柯钢铁公司(NUCOR,一家美国的世界500强公司),这家公司在过去的六十多年中,一直都保持着利润和周转率的双效益增长。尤其处于钢铁行业,这个夕阳产业中,这种增长简直是不可思议的奇迹。

  纽柯钢铁就是通过创新的文化,让每位员工、每次变革都产生出巨大的收益,这种赓续前行的成长着实令人赞叹。

  3.破解企业增长的密码

  在四种增长方式间,存在的一种进化关系,主要表现为两条主线。

  第一条主线,增长目标。

  从恶性增长到良性增长,追求的还是绩效规模。区别只在于一个是单一指标,另一个是多维指标。

  第二条主线,增长动力。

  系统增长和创新增长后,这个目标转化为持续增长的目标。这是一条更深层次的主线,一条暗线,关于增长动力。

  我们探讨增长方式时,最终都要回到第一驱动力,那么,恶性增长和良性增长在很大的程度上依然是资本驱动。

  系统增长和创新增长出现后,人的力量逐渐从边缘位置转移到核心,增长的动力也从资本驱动转向人本驱动。

  所以,企业增长到底依靠什么?通过前面的探讨,可以得到最终的结论。

  韦尔奇讲过一句话,总结得非常到位。商业归根到底是一项“团队运动”,必须依靠团队的力量。

  纽柯钢铁公司创造了六十年的长青奇迹,公司内部也有一句深入人心的格言,“我们打造的不是钢铁,而是人。”

  所以,企业增长最终依靠的是人的成长。

  02

  组织的自我修炼

  我们了解了宏观经济发展,以及企业增长的第一驱动力后,该何去何从呢?接下来我们重点探讨到底从哪里开始修炼?该从何着手?

  1.增长+持续=基业长青

  在企业发展的历史长河中,那些成功穿越经济周期的企业拥有怎样的特质?三个国家的三类企业为我们做出了标杆。

  ①德国“隐形冠军”

  所谓隐形冠军就是那些不为大众所知,低调却又能创造业绩神话的企业,主要是行业市场的一些To B企业。

  这些企业在全球拥有很高的市场份额,并且拥有经久不衰的能力,如何做到的?

  它们有一个共同的特点:在业务上始终保持聚焦,不会随意扩张,非常专注。而在细分的领域中,又会始终保持高度的创新能力。在一招鲜吃遍天的同时,又拥有无限的活力。

  据说全球有3000家隐形冠军企业,德国几乎占了半壁江山。

  ②日本“长寿企业”

  日本盛产长寿企业,全球大概有5000家长寿企业,日本企业的占比接近半数。

  在这些企业中,最长寿的公司当数金刚组(日语:株式会社金刚组,创办于公元578年,现存世上最古老的家族企业),它已有一千四百多年的历史。

  为什么这些企业如此长寿?秘诀有三点。

  第一,主人翁精神。这些企业都有一个共同的文化,使每位员工都把企业当成自己的公司,产生一种主人翁的感觉。

  第二,低调务实。

  第三,秉持长期主义的价值观。

  ③美国“三化公司”

  当下,那些耳熟能详的跨国巨头企业,几乎都来自美国。尤其在互联网领域中,更是遥遥领先。

  这些公司最大的特点就是“三化”。

  第一,规模化,体量庞大。

  第二,资本化,能够充分利用资本。

  第三,全球化,在全球进行大量的投资并购。

  所以,不论“隐形冠军”、“长寿企业”,还是“三化公司”,既有自己独特的生存秘诀,也存在两大共性:一是增长,二是持续。

  2.从优秀到卓越

  那么,在当下这种处于衰退的经济周期过程中,持续和增长哪个更加重要?哪个应该优先考虑?

  著名的管理专家吉姆·柯林斯(Jim Collins,著名的管理专家及畅销书作家,影响中国管理十五人之一)出版过两本书,《从优秀到卓越》(《Good To Great》)和《基业长青》(《Built to Last》)。

  他看到世界上有这样一类公司,它们历史悠久,将近百年,平均的创立日期在1897年左右。在漫长的生命周期中,它们经历了两次世界大战,经历了大萧条,经历了革命性的科技变化和文化动荡,为什么可以依然长盛不衰?

  柯林斯给出了答案,就是从优秀到卓越。这个理念解决了持续增长的问题,这种增长是卓越的增长,而非普通增长。

  如果卓越的业绩,加上基业长青的经营理念,就会造就一个历久不衰、永续发展的企业。

  这些运筹帷幄的公司,无论是做绩效,还是做卓越的公司,柯林斯都给出了相同的答案。包括三个部分。

  ①领导者画像:“第五级经理人”

  根据《从优秀到卓越》的理念,需要领导者具备“第五级经理人”的素养。在经理人能力的五层体系中,他是位于最高能力等级的经理人,并可以将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合。

  基业长青公司中,领导者应该定位为一位“造钟师”,而非“报时鸟”。

  “造钟师”可以打造一套卓越的系统,像瑞士钟表一样,会不断精密、有序地运行。而“报时鸟”是间隔一段时间做出一个卓越的业绩,但是很难持续。

  ②领导者理念:刺猬理念

  刺猬理念可以“简化”世界,聚焦本质。

  企业只要找到一个简单有效的基本理念或成长模式,发挥统帅的指导作用,无论市场和对手发生任何变化,面对挑战和进退维谷的局面,都能轻松应对,获得快速增长。

  千招会不如一招绝,与其贪多务得,不如独一无二。

  要有高瞻远瞩、超越利润之上的追求,这样的信念会发展成一种教派般的文化。

  ③领导者行动:技术创新

  通过技术创新,逐步发展成文化,来驱动整个企业组织的发展。

  通过信念和文化,产生行动,这种行动是围绕核心价值观展开的,并且在日常的实践中不断激发进步,不断地追求卓越。

  这就是柯林斯的答案,公司才是终极的创造,而不是产品。

  这些公司之所以能够成为伟大的企业,是因为它们有杰出的组织,而非持续不断地提供优秀的产品和服务。

  柯林斯的结论非常明确,一个企业想要持续发展,最重要的是打造出卓越的组织。

  3.重新定义“组织”

  对于组织有很多种定义,我个人特别赞同切斯特·巴纳德(Chester I.Barnard,系统组织理论创始人,现代管理理论之父)的观点。

  他认为组织是有意识地协调两个人以上的活动和汇聚力量的系统。所以在这里要强调两点。

  第一,组织一定是以人为本的系统。

  第二,组织是一个动态的系统。它是一个动词,而不是名词。

  综上所述,我们结合两位专家的观点,找到了让企业穿越经济周期的方式,就是打造卓越的组织系统,目的是凝聚和发展人才的力量。

  如果我们相信这种理论的话,就需要重新定义企业,重新理解企业。

  4.打造三位一体的组织系统

  ①经济系统

  目的重在实现财务绩效。

  ②商业系统

  为了实现财务绩效,需要采取多种价值活动,这种价值活动被称为商业系统。

  ③群体系统

  通过组织分工协作,获取运营的效率,人是企业的第一生产力,群体系统显得更加重要,所以群体系统的主要目的是协同和共创。

  组织内部首先要分工,然后再协作。协作的过程中,把财务的绩效、运营的效率和人员合作整合起来称为管理职能。承担管理职能的人就是管理者。通过管理者的活动,这三个系统才被整合为统一的系统,我们把它叫做组织。

  前面提到了四种增长方式中,我们可以看到这三个系统的不同组合。在恶性增长和良性增长中,是经济系统和商业系统起作用。在系统增长和创新增长中,更强调群体系统和商业系统的作用。

  5.管理者才是自驱的原动力

  你的企业如何打造组织系统?到底以什么作为企业的核心?每个公司的管理者都应该考虑这样的问题。

  任何企业的组织都是始于分工,而成于合作。企业需要具有三种不同的维度、不同的系统,分别是经济效益、商业效率、群体协同。

  那么,这个系统怎样才能够真正整合起来,变成一个卓越的组织。它的重点还是要回到三大系统。

  核心环节和中心枢纽是管理者。如果管理者不能成长,组织系统依然会碰到巨大的瓶颈。

  对于管理者来讲,人的管理是核心。最重要的任务是处理和建立管理者和员工之间的关系。这种关系以管理者的领导力为中心,不断激发员工的创造力和驱动力。除此之外,作为管理者还需要考虑两件事:做正确的事,以及正确地做事,前者需要决策力,后者需要执行力。

  总体来说,管理者有三大责任:以员工关系为中心,做正确的事和正确地做事。正是管理者的这种责任,驱动着组织系统的成长。这需要一个大前提:组织的系统就要以群体系统为中心,不能以商业系统或经济系统为中心。所以,只有当群体系统作为组织的核心时,管理者的成长才有可能发生。

  还有一个大问题:管理者在企业当中,如何才能成为协调者,而不会成为组织的障碍?

  最重要的原则就是,管理者必须要遵循利他而非利己的价值观。

  管理者如果只考虑自己的利益和权利,不愿意承担责任,他只会制造冲突、麻烦和争端,也会导致组织的群体系统由分工变为分离,最后走向分裂。我们已经看到太多的企业因为这样的原因而分崩离析。

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